Revista Mercado Automotivo

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Revista Mercado Automotivo | Edição 265

MATÉRIA DE CAPA - Edição 265: Setembro DE 2017
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Por Redação

Foi-se o tempo em que apenas as megaempresas e corporações apresentavam quadros de funcionários diversificados no que diz respeito às faixas etárias dos colaboradores. Por diferentes motivos, o Brasil chega em 2017 com um cenário no qual empresas de diversos setores têm convivido com a pluralidade de funcionários. Dessa forma, encaram tanto o lado positivo quanto as dificuldades impostas por quadros heterogêneos formados por colaboradores recém-formados, outros prestes a se aposentar e também por aqueles cujo perfil já não mais condiz com o que se via em suas faixas etárias há 30 ou 40 anos.

Companhias de diferentes tamanhos deparam-se hoje com quadros de colaboradores nos quais a hierarquia não se traduz na idade de cada um. Se anteriormente, décadas atrás, identificar o grande chefe de uma empresa era algo quase automático – bastava encontrar o funcionário com mais idade –, atualmente tal processo demanda maior conhecimento da estrutura da companhia.

São vários os motivos que levaram a esta mudança significativa na estrutura das empresas. Jovens com formação mais qualificada, maior rotatividade de funcionários, aumento da “vida útil” do trabalhador e gestões mais descentralizadas são os principais responsáveis por mudar a forma e a estrutura do quadro de funcionários atual.

Pesquisas recentes indicam que o jovem brasileiro tem demorado mais para deixar a casa dos pais. Dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), por exemplo, revelam que, entre 2002 e 2012, o índice de jovens adultos, entre 25 e 34 anos, vivendo com os pais, passou de 20,5% para 24,3%. Ou seja, praticamente um em cada quatro jovens brasileiros ainda mora com os pais. O Instituto apontou ainda que esses jovens têm quase um ano de estudo a mais do que a média para a idade: 10,8 anos contra 9,9 anos de estudos.

Ainda que uma série de fatores possa ser apontada como causa para este cenário, é a crise econômica que o Brasil atravessa e a opção por dedicar-se (e investir) nos estudos que melhor explica a opção dos jovens por morarem com os pais até os 30, 35 anos.

Ao optar por continuar na casa dos pais, o jovem acaba investindo o capital que economiza dessa forma em sua própria educação. Recorrem a cursos de pós-graduação, segunda graduação, MBA, cursos de idiomas, mestrados e até doutorados. Consequentemente, o nível de especialização que anteriormente atingiam aos 40, passam a alcançar aos 25. Chegam, portanto, ao mercado de trabalho mais qualificados e passam a ocupar cargos mais altos em menos tempo de carreira. Assim, deixou de ser raro o fato de alguém, aos 28, 30, 35 anos, liderar uma equipe de colaboradores cuja idade média é de 40, 45 anos.

Mudança importante ocorreu também na questão da rotatividade dos funcionários nas empresas. Antigamente, o mais comum, mesmo em empresas privadas, era que o funcionário evoluísse dentro da companhia, ascendendo de cargo de forma natural no quadro de colaboradores. Essa evolução coincidia naturalmente com o envelhecimento do funcionário e o mais comum, portanto, era que os mais velhos chefiassem os mais novos, num processo estável e previsível.

Isso mudou sensivelmente. Quem trabalha com jovens, entre 18 e 25 anos, frequentemente identifica a ansiedade e a inquietação típicas da chamada geração Y. São trabalhadores ambiciosos, inquietos e com um conhecimento mais diversificado, pautado pelo interesse em mais áreas e atividades. Ao mesmo tempo, são jovens com dificuldade de concentrar-se em uma tarefa específica, com facilidade para dispersar-se e, muitas vezes, com dificuldades para aceitar ordens e críticas. Como a inquietação é maior e mais frequente, é comum que essa geração “pule” de emprego em emprego, raramente ficando mais do que 3, 4 anos em cada empresa.

Essa rotatividade maior implica em duas consequências principais para o mercado de trabalho brasileiro. Em primeiro lugar, as lideranças tornam-se mais flexíveis e dinâmicas, já que a própria ideia de equipe ganha um contorno muito mais volátil. Nessa busca incessante por melhores oportunidades, esses jovens por vezes conseguem alcançar cargos mais expressivos em um período de tempo menor. O cenário, entretanto, traz todos os desafios inerentes às responsabilidades adquiridas e os jovens dessa geração, em muitos casos, têm extrema dificuldade para liderar e gerir uma equipe devida à falta de experiência e maturidade.
Em segundo lugar, este cenário gera uma estrutura hierárquica muito mais frágil. Para segurar os jovens talentos, algumas empresas incorrem em promoções e elevação nos cargos destes funcionários, que ascendem a posições de chefia. Novamente, sem experiência e maturidade em alguns pontos, a decisão pode se tornar decepcionante, fragilizando, inclusive, a própria estrutura hierárquica das empresas.

Importante citar também que, em uma evolução noticiada em todo o mundo, o trabalhador tem tido uma “vida útil” no mercado muito maior do que antigamente. Embora vagas de trabalho para a chamada terceira idade ainda sejam incipientes, o trabalhador brasileiro passou a ficar mais tempo na vida ativa. E a situação não tende a regredir (do ponto de vista de anos trabalhados), especialmente se levarmos em consideração a reforma previdenciária do governo federal.

A conta é simples. Na iniciativa privada, a idade e o “tempo de casa” dos funcionários deixaram de ser os únicos fatores para determinar a evolução na hierarquia da empresa. Logo, se não há cargos de chefia para todos e as pessoas estão ficando cada vez mais tempo no mercado de trabalho, é possível concluir que, cada vez mais, teremos equipes lideradas por pessoas mais jovens que a média do grupo.

Todas essas características incorrem em algo que é tanto causa quanto consequência dessa mudança na estrutura do quadro de funcionários de uma empresa: a gestão descentralizada. Neste caso, novamente se vê uma diferença importante entre o que ocorreu há 30, 40 anos e o que acontece hoje.

Não se trata de dizer que tudo mudou. No entanto, fato é que anteriormente a hierarquia de uma empresa seguia de forma clara e organizada a estrutura de uma pirâmide. A evolução dos que estavam embaixo era natural, desde que motivada por mérito e que, obviamente, respeitasse o fato de que nem todos alcançariam os cargos mais desejados.

Hoje, a situação é outra. A estrutura da pirâmide ainda é muito utilizada em diversos setores, mas em boa parte das empresas a hierarquia passou a respeitar muito mais uma ordem horizontal do que vertical. Não significa que não existam mais chefes. O que ocorre, no entanto, é que boa parte das decisões passou a ser adotada de outra forma, respeitando e considerando também aqueles que estão logo abaixo na hierarquia. Na prática, muitos desses que poderiam estar abaixo, acabam se igualando no cotidiano e atuando lado a lado dos líderes e gestores. As decisões e estratégias passaram a ser muito mais colegiadas do que impositivas.

O lado bom dessa mudança é que isso incentiva sensivelmente a formação de novos líderes e de profissionais que buscam sempre pensar e trabalhar junto ao outro, chegando a decisões que respeitem a pluralidade de opiniões e estratégias.

Como lidar com o novo cenário?

Essas mudanças na estrutura hierárquica das empresas trazem uma série de desafios a todos os colaboradores. Hoje, mais do que nunca, as companhias devem estar atentas para absorver o que de melhor pode oferecer cada faixa etária, explorando as virtudes e auxiliando a superar as dificuldades inerentes de cada época da vida.

Nesse sentido, é muito importante que toda e qualquer decisão relativa à promoção de algum funcionário, independentemente de sua idade, seja algo discutido e debatido pela direção da empresa. Ou seja, não deve em hipótese alguma ser uma decisão impulsiva, adotada em razão da vontade de um ou de outro.

Além disso, é muito importante que as empresas se preocupem em formar novas lideranças. Novamente, não se trata da idade que o funcionário tem. O importante aqui é que exista uma cultura de formação de líderes na companhia, de modo que todo e qualquer talento possa ser orientado e seguido de perto por alguém que já ocupa o cargo de chefia. Trata-se, de fato, de um treinamento a ser feito a médio e talvez longo prazos, de modo que o colaborador possa se preparar adequadamente para as responsabilidades e desafios ligados à nova função. Quanto mais esse processo for respeitado, menor será o risco de a empresa levar à sua diretoria alguém que ainda não está preparado para a função. Erros como esse não geram prejuízo apenas ao funcionário, mas também causa desmotivação em boa parte do quadro de trabalho, já que o caminho para a evolução profissional não se mostra claro.

Importante ressaltar que cada idade trará vantagens e desvantagens para os colaboradores em suas carreiras. Não se trata aqui de desconsiderar o que é dito pelos mais jovens e acatar tudo o que é proferido pelos mais velhos. Se em sua empresa o quadro de funcionários é diversificado quanto à faixa etária, incentive a troca de ideias e experiências. Promova encontros, debates, sessões de brainstorm, de modo que todos possam participar em algum momento, contribuindo a partir das próprias experiências e conhecimentos. Certamente, todos terão algo a acrescentar.

Não deixe também de valorizar a estrutura hierárquica construída por sua empresa. Ainda que tal cenário seja mais volátil atualmente do que era há 30 ou 40 anos, é importante valorizar aqueles que chegaram por esforço próprio a cargos de chefia e gestão e incentivar aqueles que almejam ascender na carreira. Deixe sempre claro aos seus funcionários que o mais importante para crescer na empresa é o esforço e o mérito de cada um, e não simplesmente a idade ou o “tempo de casa” que cada um tem.

De fato, o que se percebe hoje em dia é que há muito mais vantagens do que desvantagens em contar com uma equipe plural e diversificada, sob todos os aspectos. Diante da ampla gama de áreas e segmentos possíveis de atuação, contar com profissionais com histórias de vida e de carreira tão distintas pode ser um importante diferencial para sua empresa. No fim, pode simplesmente ser o “fiel da balança” entre as marcas que passam incólumes pela crise e as outras que acabam sucumbindo.

Independentemente da estrutura que adotar no quadro de funcionários de sua empresa, é importantíssimo salientar que o respeito a todo e qualquer funcionário deve ser primordial no cotidiano de trabalho. Não importa a idade, a experiência ou a formação de cada um, e sim o respeito que deve ser ministrado a todo e qualquer funcionário.

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