Revista Mercado Automotivo

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Revista Mercado Automotivo | Edição 241

MATÉRIA DE CAPA - Edição 241: Abril DE 2015
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Por Redação

Segundo números do Sebrae (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), o Brasil tinha no início de 2015 entre 6 e 8 milhões de empresas. Destas, 90% são familiares. Apesar disso, a instituição relata que a cada 100 empresas familiares no País, somente 30% chegam na segunda geração e apenas 5% na terceira. A explicação – simplista – para este cenário é muitas vezes definida por um dito popular: Pai rico, filho nobre, neto pobre.

O assunto merece destaque justamente por conta do número de companhias desse tipo no País que fecham as portas anualmente. Afinal, quais são os desafios atrelados a uma empresa familiar? O que fazer para superar as dificuldades e seguir evoluindo a empresa de modo a passa-la futuramente para novos comandantes, sejam eles familiares ou não? Para tentar responder a essas questões, a revista Mercado Automotivo consultou especialistas e empresários e buscou dados que pudessem embasar suas opiniões. Confira a seguir.

O lado pessoal


Entre as fontes consultadas, fossem elas do mercado ou da academia, ficou evidente um ponto que coloca em perigo a gestão das empresas familiares: a mistura entre o lado pessoal e o profissional. Em companhias geridas por familiares, os executivos muitas vezes não conseguem separar o ambiente de trabalho do ambiente familiar, gerando problemas, consequentemente, nas duas frentes.

Para Gustavo Monteiro, um dos diretores da “familiar” AutoNorte, a separação entre esses dois perfis (pessoal e profissional) constitui, de fato, o principal desafio de empresas deste tipo. “Nossa alternativa foi deixar cada membro da família responsável por áreas diferentes na empresa”, afirma o executivo. Monteiro explica, no entanto, que as decisões estratégicas continuam sendo tomadas em conjunto.

“Definimos áreas diferentes para cada um desenvolver o trabalho dentro das suas respectivas funções. De toda forma, sempre procuramos manter a comunicação entre os departamentos da empresa para compartilhar as informações e ajudar nas tomadas de decisões”, completa.

É extremamente importante separar os ambientes. Quando no trabalho, o fato de lidar com o irmão, os pais, os filhos, não deve interferir na rotina de trabalho. Além disso, os demais funcionários que não têm parentesco não podem ser prejudicados pela proximidade que os familiares teriam fora da empresa. É difícil, é claro, mas a gestão familiar acaba trazendo esse tipo de desafio.

Na Mecânica do Gato, oficina que nasceu na zona Leste de São Paulo há 45 anos, os diretores tiveram de se acostumar com as exigências que uma gestão familiar eficiente exigia. Administrada atualmente pelo casal de filhos de Juan Samos Gimenez, César e Cláudia Garcia, a empresa parece ter a receita para que este tipo de negócio prospere apesar das dificuldades.

“Você tem que saber separar quando tem que ser família e quando tem que ser profissional. Hoje, sabemos fazer essa separação, mas lá no passado tivemos que aprender”, afirma César Garcia, um dos diretores da Mecânica do Gato. “Fora daqui, quando estamos reunidos em família, não falamos de assuntos da empresa porque senão não desligamos. É um trabalho complexo. Meu pai trabalha aqui, mas não tratamos como pai e filho nesse ambiente. Aprendemos a separar as coisas”, completa.

Para Garcia, todas as partes precisam estar “engrenadas”, caso contrário os conflitos começam a se tornar inevitáveis. “É só você observar quantas empresas familiares não dão certo. É preciso estar engrenado, saber conversar, fazer sua parte”, avalia.

Cabide de empregos

Em entrevista à Mercado Auto­motivo, os executivos consultados ressaltaram outro ponto que merece total atenção: o preenchimento de vagas na empresa. Com tantos familiares trabalhando juntos torna-se quase inevitável a ideia de contratar cunhados, filhos, entre outros,, ainda que estes não estejam habilitados para as funções em questão, nem tenham passado por processos seletivos.

Para evitar esse tipo de problema, a AutoNorte instituiu a regra de não contratar familiares. “De família, apenas os diretores que já exercem essa função há mais de 10 anos. Entre os próprios funcionários da empresa também não é permitido contratar parentes”, explica Monteiro. Garcia partilha do mesmo ponto de vista e vai ainda mais longe. “A empresa não pode se tornar um cabide de empregos. Aqui, decidimos também não contratar cunhados, cunhadas etc.”, frisa o diretor da Mecânica do Gato.

Com isso, ambas as empresas acabam buscando no mercado nomes específicos para diversas funções. Algo que, para Monteiro, é essencial no trabalho de “blindar” a companhia dos aspectos negativos que dizem respeito às questões emocionais e afetivas em empresas familiares.

“Mesclamos, entre os diretores, gestores contratados para compor o corpo estratégico, profissionalizando ainda mais a nossa organização”, explica o diretor da AutoNorte. Para Ana Lígia Finamor, Coordenadora dos MBA de Gestão Empresarial e Gestão de Pessoas da Fundação Getúlio Vargas (FGV), a composição familiar não indica necessariamente que as empresas enfrentam todos os tipos de percalços ligados a esse tipo de gestão.

“A empresa pode ser composta por membros da família, mas sem estar associada a isso para funcionar. É como se eu dissesse: por acaso, são membros da família que se reuniram, formaram um negócio e ficou caracterizado dessa forma. Mas a gestão da empresa é profissional”, explica a especialista. “Isso significa que eles já têm processos que não dependem [da família]”, completa.

Ana Lígia explica ainda que a “prova de fogo” que acaba deixando claro se uma empresa familiar tem gestão profissional é a sucessão. De acordo com ela, o que se vê, muitas vezes, são empresas nas quais a presidência, na sucessão, é assumida pelo filho do presidente, simplesmente pelo parentesco.

Em outras, com gestão profissional, no entanto, o que ocorre é um processo onde o filho do presidente é preparado e pode até concorrer com outros candidatos, sejam eles parentes ou não. “É como se os laços familiares tomassem uma importância secundária. O mais importante é a gestão, é dar lucro para a empresa”, frisa.

Especialista no assunto, Ana Lígia explica ainda como pode funcionar o processo de uma empresa familiar que decide profissionalizar sua gestão, com o objetivo de crescer e sobreviver no mercado. “Você pode fazer uma matriz por competência onde se despersonaliza a função para poder avaliar se aquele funcionário está no lugar certo, se gera resultado para a empresa. É possível mapear a companhia, para entender o que ela precisa, quais são as competências das pessoas que estão ali, para poder identificar os gaps”, completa.

Tipos de gestão

A gestão de empresas familiares, seja ela estritamente ligada aos familiares ou feita de forma mais profissional, traz desafios e benefícios em cada um dos casos. A coordenadora da FGV frisa não haver o “tipo mais certo de gestão”. Tudo é relativo aos resultados esperados e aos prazos que se deseja atingi-los.

De forma bem ampla, a especialista destaca dois tipos de gestão que produzem resultados em espaços de tempo diferentes, mas que podem ser utilizadas em diversas empresas, inclusive as familiares. A gestão autocrática, que foca nas tarefas a serem feitas, e a democrática, que foca nas pessoas. Enquanto a primeira gera resultados em curto prazo, a segunda demanda mais tempo.

“Na gestão autocrática você diz às pessoas que irá dar um prêmio para quem produzir X. Os funcionários produzem mais por causa do prêmio, mas não ficarão comprometidos. Já na gestão democrática, você trabalha a importância que a pessoa tem na empresa, assim como aspectos ligados à credibilidade da companhia, como ética e imagem. O funcionário vai produzir mais porque se sente valorizado, está em um bom ambiente de trabalho, admira seu líder. [Se a empresa optar por esse tipo de gestão] é preciso começar o quanto antes, já que os resultados não vêm rápido”, explica Ana Lígia.

Seja qual for o tipo de gestão escolhida, é importante que as empresas se detenham sobre alguns procedimentos para evitar problemas futuros. A composição da diretoria, majoritariamente familiar ou profissional, não altera o fato de que para sobreviver no mercado é necessário apostar na razão e em procedimentos bem definidos. Com base no que foi conversado com as fontes consultadas nesta reportagem, a revista Mercado Automotivo destaca alguns pontos de atenção para as empresas do setor:

Avalie corretamente aqueles que você deseja contratar para a empresa.

Não deixe que a decisão de contratar ou demitir alguém seja tomada simplesmente por uma única pessoa ou um único motivo.

Avalie com frequência a estrutura de sua empresa e as competências do seu quadro de funcionários. Assim é possível determinar as deficiências e os pontos fortes de sua equipe.

Ainda que você trabalhe com familiares, evite discutir temas da empresa em encontros fora do ambiente de trabalho.

Evite também, no ambiente de trabalho, discutir assuntos particulares com familiares. Ali vocês devem se comportar como colegas de trabalho como outros quaisquer.

Se seu objetivo é deixar a empresa para os filhos, prepare uma transição de forma saudável, explorando as habilidades de cada um. Assim, será possível evitar conflitos desnecessários entre os possíveis herdeiros, que poderão causar transtornos ao cotidiano da própria empresa.

Esteja sempre atento ao mercado. Bons profissionais, com muito a agregar à sua empresa, podem estar “dando sopa”. Você só tem a perder se for muito rígido para deixar apenas familiares trabalhando com você.

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