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Revista Mercado Automotivo | Edição 260

Edição 260: Abril DE 2017
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Por sebrae

O salário e pacote de benefícios que você oferece aos empregados da sua empresa não são suficientes para retê-los? Com frequência, você perde empregados para seus concorrentes? Há conflitos no seu ambiente de trabalho? A produtividade está baixa?

Certamente, esses são alguns problemas que os empresários de pequenos negócios enfrentam no dia a dia. Como atuar para amenizar o turnover e o clima de trabalho hostil e pouco produtivo? É bom lembrar que nem sempre o ser humano é motivado somente pelo aspecto financeiro. Abraham Maslow foi um dos estudiosos que abordou o tema. Segundo ele, o ser humano tem um conjunto de necessidades hierarquicamente organizadas que devem ser “escaladas” nível a nível até atingir a autorrealização.

As cinco necessidades organizadas numa pirâmide são: fisiológicas, de segurança, sociais, autoestima e autorrealização. Por isso, a teoria recebeu o nome de Pirâmide de Maslow. Outros teóricos também trataram o tema a partir de diferentes pontos de vista, como Frederick Herzberg, cuja Teoria dos Dois Fatores procurou estudar o comportamento e a motivação das pessoas sob dois aspectos (motivacionais e higiênicos), e McClelland, que identificou três necessidades motivacionais (necessidade de realização, de afiliação e de poder). Seja qual for a teoria adotada, ao fim e ao cabo, fica uma lição: seres humanos são motivados por diferentes necessidades, podendo ser mais ou menos dominante num espaço de tempo. E, graças a isto, o pequeno empresário tem chances de reter o empregado se propiciar um bom clima organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional é a qualidade do ambiente percebida pelos colaboradores, influenciando seu comportamento. Nos pequenos negócios, alguns fatores podem ser decisivos para um bom clima organizacional. Sem pretensão de esgotá-los, seguem exemplos:

•Horário de trabalho, intervalo de descanso, conforto físico.

•Trabalho seguro, remuneração e benefícios, estabilidade no emprego.

•Amizade dos colegas, interação com os clientes, chefe amigável, relações respeitosas.

•Reconhecimento, nível de responsabilidade, orgulho de pertencer, promoções.

•Trabalho desafiante, diversidade e autonomia, participação nas decisões.

Diagnóstico e aplicação

Se sua empresa tem área de Recursos Humanos, é recomendável que ela conduza o diagnóstico. Há, na literatura alguns instrumentos de pesquisa que podem ser utilizados sem custo. Via de regra, eles são organizados por dimensões (grandes temas) e cada uma delas prevê um conjunto de perguntas que vão aferir questões--chaves sobre o clima organizacional. Um modelo testado cientificamente é a Escala de Clima Organizacional (ECO). Caso a organização tenha visão, missão, valores e planejamento estratégico definidos, o instrumento deve refleti-los. Alguns cuidados que devem ser observados durante a fase “diagnóstico”, ou seja, durante a aplicação da pesquisa:

1. A pesquisa só deve ser aplicada se houver apoio do dono ou executivos da empresa Se o clima não for favorável, implicará a necessidade de desenvolver um plano de ação para implementar melhorias. O que adiantará aplicar uma pesquisa se não for para tomar atitude? E isto vai requerer o apoio deles.

2. A pesquisa deve ser confidencial O empregado não deve se identificar. Você deverá deixar isso claro, para que eles se sintam seguros para participar da pesquisa. Já pensou se eles respondem tudo positivamente por medo de serem demitidos?

3. Pesquisa on-line Se todos os empregadores tiverem acesso a computadores e internet, recomenda--se a aplicação da pesquisa no formato on-line. Isso ajuda a tabular os dados. Você pode utilizar o SurveyMonkey, um software de pesquisa on-line gratuito. No entanto, é possível imprimir os formulários e entregá- los para os empregados. Para recebê-los respondidos, deixe uma urna disponível durante o período da pesquisa.

4. Tamanho da empresa Se sua empresa tem uma estrutura organizacional mais robusta, composta por várias áreas, deixe um campo para o respondente informar em qual área está alocado. Isso fará diferença no momento de construir o plano de ação.

5. Não faça improvisos Ao escolher um instrumento, se possível, mantenha- -o na íntegra. Lembre que vários especialistas estudaram anos e anos para elaborá-lo. As alterações podem afetar as características psicométricas das questões. Se for imprescindível, faça apenas pequenos ajustes sem alterar o cerne da questão.

Concluí a pesquisa, e agora? Agora, você deve compilar os dados segundo a escala de avaliação do instrumento. No instrumento ECO, sugerimos a escala likert com cinco níveis de respostas conforme a seguir: Concordo totalmente | Concordo | Concordo em parte | Discordo | Discordo totalmente O ideal é que as respostas estejam essencialmente nos níveis “concordo plenamente” e “concordo”, tal qual estão posicionadas as melhores empresas onde trabalhar.

O próximo passo é preparar uma apresentação, reunir a equipe para compartilhar os resultados e criar um plano de ação para as questões que foram apontadas como críticas. Esta é uma fase muito delic ada e requer muita atenção nos pontos abaixo: Acredite nos números: se o resultado for desfavorável, não acione todos seus mecanismos de defesas e não crie versões e desculpas para ele.

O primeiro passo é aceitá-lo. Se o resultado for ótimo, celebre com a equipe. Os números não falam por si só. Às vezes, é necessário ter informação complementar. Dê espaço para que os funcionários falem mais sobre os resultados. Você deve transparecer confortável e pronto para receber críticas construtivas.

Este é o momento para esclarecer algumas incertezas. O plano de ação é responsabilidade de todos, líderes e equipes. As equipes têm o hábito de achar que a responsabilidade por iniciativas de melhorias e de mudanças são dos chefes. Isso não é verdade. Todos devem se envolver para construir o plano de ação. Ao fazê-lo, descreva cada ação, delimite prazos e defina os responsáveis pela execução.

Um bom plano deve ser factível. Se o grupo propuser várias ações ao final da reunião, deverá eleger as ações prioritárias para o ciclo. O gerente ou empresário não deve “abraçar” causas inviáveis e inatingíveis. Lembre que o plano de ação é um “acordo tácito” firmado entre todos. Se a pesquisa foi aplicada com identificação das áreas, é recomendável que cada uma tenha acesso ao seu respectivo resultado e construa um plano específico para ela. Assim, as ações terão maior precisão e os resultados serão mais efetivos.

Monitorar é preciso Ao longo de um ciclo, normalmente um ano, os líderes devem monitorar os planos de ação. Se houver ação não cumprida, levante o motivo e analise como o líder pode criar condições para que as ações sejam implementadas. Compartilhe os status de cada ação com os empregados e mobilize-os para o atingimento dos resultados esperados. Se na sua empresa há remuneração variável, é possível criar uma meta associada ao resultado esperado da pesquisa. O que a empresa ganha?

Depois de tudo isso, é possível concluir que um bom clima organizacional resulta em pessoas mais motivadas, logo, mais engajadas com o propósito da empresa. Por sua vez, mais engajamento é igual a maior produtividade. Maior produtividade gera mais receita. E mais receita? Aumenta a sobrevivência do seu negócio. Bom motivo para você começar a pensar em realizar a Pesquisa de Clima Organizacional, não é mesmo?

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